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整合资源 创新机制 强化执行 为实现安徽建工“十二五”良好开局而努力奋斗
时间：2011-02-23
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整合资源 创新机制 强化执行
为实现安徽建工“十二五”良好开局而努力奋斗
——在集团公司2011年工作会议上的报告
胡 运 成
（2011年2月18日）
同志们：
在这春回大地、万象更新的美好时节，安徽建工集团2011年工作会议召开了。这次会议的主要任务是：贯彻省“两会”精神，总结工作，交流经验，分析形势，部署工作。现在，我代表集团公司向大会作工作报告。
一、2010年工作总结
2010年是“十一五”规划收官之年，也是安徽建工站在新起点，寻求新跨越的关键之年。一年来，在省委、省政府及省国资委的正确领导下，在省直有关部门关心支持下，我们深入贯彻落实科学发展观，围绕“转变发展方式，提升发展质量”，深化改革，推进创新，打造品牌，加强党建，建设和谐企业，经全体员工共同努力，各项工作取得了新成绩。再次荣膺中国企业500强，位列第434名，比2009年上升21位；再次进入全球最大225家国际承包商，列157位，较2009年提升11位,并被授予“全国优秀施工企业”、“十一五全国建筑业科技进步与技术创新先进企业”、“第十六届国家级企业管理现代化创新成果二等奖”、“安徽首届企业品牌百强”等荣誉称号。
（一）企业实力得到提升
2010年，面对复杂的经济环境，安徽建工集团准确把握国内外形势新变化、新特点，统筹兼顾，顺势而为，抢抓发展机遇，苦练发展内功，着力提升发展质量和效益，生产经营形势继续呈现良好发展势头，主要经济指标再创历史新高，连续8年实现持续稳定较快发展。全年实现总产值165.9亿元，同比增长28%；结转工程量173亿元；工程质量合格率100%，优良率64%，荣获“黄山杯”12个，省级工法20项，省科技进步奖3项；创省级安全质量标准化工地13个，集团安全文明示范工地76个。实现主营业务收入117亿元，同比增长21%；利润总额1.4亿元，同比增长3３%；总资产94亿元，同比增长１2%；净资产同比增长22%；净资产收益率16.7%；取得授信总额76亿元。全年新增就业人员1700余人,在岗职工人均收入增幅12%。集团公司承建的世纪金源大饭店，路桥集团承建的金寨路南路，三建公司、路桥公司、路港公司承建的四川灾后重建项目、海外公司承建的阿尔及利亚康斯坦丁大学城及中国援建的塞拉利昂医院项目等都以优质高速，赢得了赞誉，树立了形象，彰显了企业社会责任，展示了集团综合实力。
（二）战略管理体系初步构建
面对新形势，新任务，集团公司将战略管理融入到企业管理的各个方面，实现战略对企业经营、管理、投资等方面的合理调度和有效控制。为做好战略编制工作，集团成立了“十二五战略编制委员会”，在认真总结“十一五”规划经验和不足的基础上，理性、全面分析国内外宏观环境及建筑行业的发展趋势，坚持走特色发展之路，采取“借助外脑、内外结合、上下联动”的方式，召开动员会，通过访谈、调研、座谈、论证，集中大家智慧，共谋发展之策。经过上下多次修改和调整，集团公司“十二五”战略规划（送审稿）已上报省国资委。15家子分公司“十二五”发展战略规划，以及生产、经营、科技、财务、投融资、人力资源、信息化、品牌文化等八项职能战略已编制完成，集团总体发展战略、子分公司发展战略和相关职能战略的三级管理体系初步构建。
（三）经营领域不断拓展
集团公司以市场为依托，坚持“规模与效益并重，自营与合作并举，国内与国外并行”的方针，实施跨地区、跨国经营战略，大力开拓国内外市场，2010年新签合同额191亿元，同比增长27%。
国内经营呈现新特色。一是战略合作取得新成果。发挥省属大型建筑施工企业的综合优势，积极落实与淮南、亳州等地达成的战略合作意向；抢抓皖江城市带承接产业转移示范区的政策机遇，先后与马鞍山、芜湖等地达成战略合作意向；签订了《关于安徽省江南产业集中区建设的战略合作协议》，确定了三大合作板块，首期合作金额近30亿元。二是业务结构调整取得成效。房建工程在总合同额中所占比重降至六成，市政、路桥、港航、安装合同额升至三成，设计咨询、建机等附加值较高的产品比重有所提升，业务结构趋于合理。三是投资类业务取得新进展。目前在建的投资类项目超过10亿元，其中江南产业集中区启动区第一期道路工程BT项目，合同额就达5亿多元。四是大体量、标志性项目不断增加。全年中标合同价在1亿元以上的有56个项目。五是稳妥推进西部市场。先后在陕西、重庆、贵州、四川等省市设立分支机构，并延伸到广西、内蒙古等其他市场。路桥集团、安装公司、国内公司、路桥公司、交航公司、三建公司、二建公司等单位开拓市场成绩显著。
海外经营逆境中求发展。积极推进“借船出海”到“造船出海”的两步走战略，打造“房建、基础设施、相关多元化”三大业务板块。全年承揽项目13个，合同额25亿元，在建项目约75亿元。“本土化”经营成效渐显，设立了利比亚、安哥拉、尼日利亚、波兰等驻外机构，获得了独立承揽项目资格，商务经营能力增强，企业信誉和品牌得到所在国认可。努力推进信贷和融资项目运作，加强与项目所在国政府、商务部、金融信贷机构的沟通协调，跟踪的老挝公路、斯里兰卡社会住房等国际总承包项目，合同总额约40亿元。
房地产开发方面，华龙苑项目顺利完成，收益良好，华裕家园二期完成规划方案调整，华林家园二期引资代建合作开发进入实施阶段。安建大厦建设历经多年磨难，付出了艰辛努力，克服了难以想象的困难，终于在2010年底开工建设，成为安徽建工发展史上具有里程碑意义的事件。
工业企业坚持以市场为导向，加快结构调整步伐，呈现产销两旺的势头。建机公司产品销售首次突破200台，并开发出PT7032平头塔机新产品，填补了省内空白，钢结构制造、建机检测评定、特种作业培训成为新的经济增长点。水泥制品公司积极开拓大口径、新品种管材业务，赢得了商机。
（四）人才强企战略逐步推进
人事制度改革不断深化。为进一步深化人事制度改革，营造“民主、公开、竞争、择优”的氛围，集团公司机关及直属经济实体开展了全员竞争上岗工作。机关25个中层管理岗位、直属经济实体领导人员14个岗位，在集团系统内实行公开竞聘，52个机关员工岗位实行双向选择，86人重新上岗或走上新的工作岗位。
招聘甄选工作稳步推进。加强高校毕业生、社会人才引进。集团系统全年招收高校毕业生339人。组织参加安徽企业校园行、徽商大会高层次人才招聘等活动；在社会网站发布招聘信息42条，收到简历1179份，招聘信息被访问22265次。全年集团中层管理人员任免27人，其中：交流调整10人，提拨9人，新提拔的9人中，35岁以下2人，硕士研究生2人，高级及以上职称7人。
培养开发工作显著加强。全年集团系统开展培训项目约260个，参培近8000人次。组织实施“企业内部公开课”系列讲座，集团公司领导亲自授课。强化培训平台建设，全年卫星学院累计培训1000余人次；依托技师学院的培训资源，开展技师培养、工种鉴定、出国人员培训等工作。加强农民工学校建设，已建8所农民工业余总校和112所分校，开展培训351个班次，累计参培12630人次。参加安徽省第四届“徽匠”建筑技能大赛，并作为四大赛区之一负责承办建筑电工、建筑电焊工两个工种的决赛，取得历届大赛以来最好成绩。
管理制度逐步规范。在集团系统全面推行“工作分析”，编制岗位说明书，夯实企业基础管理。为加强和改进领导人员管理，制定了《安徽建工集团所属单位领导人员管理暂行规定》。按国资委要求，组织开展了所属单位领导班子和领导人员2008、2009年度定期考核，以及集团公司后备干部推荐工作。薪酬和劳动关系管理进一步规范，收入分配制度改革在探索中推进。
（五）管理水平显著提高
财务资产管理扎实有效。开展财务和经济形势分析，聚焦重大风险源，制定改进方案。科学编制2010年度经营预算，推进资本经营预算及费用专项预算，保证集团年度目标可控。适应集团财务管控需要，优化财务信息化建设。重点推进海外大项目年报审计。完善财务总监委派制度，试行年度考核。加强资产管理，完善国有产权登记，严格执行资产购置、处置流程和报批程序。拓宽筹资渠道，扩大筹资规模，集团银行授信额度比2009年增加26.3亿元，基本满足了集团投标、工程施工、投资等需求。资金集中管理开始起步，建立了网银系统资金集中平台。加大理财力度，获取财务收益524万元。
生产管理规范有序。开展形式多样的质量月、劳动竞赛及合理化建议等活动，加快了工程进度，提高了工程和产品质量，创优夺杯成效显著。认真落实《集团公司安全管理责任考核暂行办法》，实施目标考核，落实“十个到位”的安全生产要求，推行项目部安全员委派制，加大安全生产监督管理，突出抓好安全文明示范工地创建工作，安全生产管理又上了一个新台阶。项目文化建设呈现新特色，施工现场视觉识别系统逐步规范，通过项目文化建设观摩交流会等形式，推进了项目文化建设。
技术进步取得进展。通过加大科技投入，组织质量技术观摩，开展全面质量管理知识普及教育和群众性的创新实践活动，取得一批省部级成果。获3项发明专利、1项实用新型专利和20项省级工法，路桥公司“斜拉桥塔梁同步施工研究QC小组”等4个小组获得省建设工程“优秀QC小组一等奖”。集团公司与中国建筑科学研究院共同主编的国家工程建设行业标准《建筑材料术语标准》和建筑工业行业产品标准《维勃稠度仪》，已由住建部发布实施。集团技术开发中心被评为省级“良好企业技术中心”。建立“小创意、大智慧”信箱，广泛征集创意、建议等信息，调动了员工参与创新的积极性。
风险管理逐步加强。集团系统风险意识和风险管理能力有所增强，法律事务机构工作职能逐步转变，法律顾问人员队伍进一步壮大，法律事务组织管理体系初步建成。成立了集团公司法律顾问委员会，制定了议事规则、培训制度和案件代理制度，整合集团系统法律服务资源。进一步规范投融资、担保等重大业务的风险评估、报批程序。所属各单位按照“事前防范、事中控制为主、事后补救为辅”的要求，积极探索风险防范有效手段，从源头控制企业风险。
信息化建设不断推进。四大管理系统全面运行。项目信息化各子模块实施方案基本形成，已有20多个工程纳入项目信息系统，合同额达35亿元，试点项目信息化工作全面实施。推行办公自动化应用，相关业务文档已制作完毕，为OA模块正常运行、全面推行办公无纸化提供平台。人力资源系统组织架构已编制完成，招聘、薪资、劳动合同管理等内容逐步充实完善。财务信息化步入正轨，为集团财务管控提供有力支撑。生产快报已实现网络无纸化填报和网上快报，经营网上快报、财务信息领导查询系统正在研发和优化。
监督管理力度逐步加大。继续完善内部审计制度，加强境内外单位及项目审计，推进“企业负责人经济责任”、“年度经营业绩”、“财务收支”三项审计，其中专项审计5项，对发现的问题提出整改意见并督促落实。积极配合审计厅开展“企业内控制度建设及执行”专项审计调查工作。监事会通过现场监督、专项检查等方式，及时揭示企业潜在风险，做到早报告、早预警，增强监督的有效性。制定了“三重一大”决策制度实施办法，规范决策行为，防范决策风险。纪检监察部门参与物资采购、基建项目、废旧物资及设备处置等内部招标，开展效能监察，效果显著。
（六）党建工作进一步加强
加强领导班子建设。集团把加强领导班子建设放在促进企业改革发展大局来统筹谋划，深入开展“四好”领导班子创建活动，大力加强各级领导班子思想、作风和能力建设，着力提高领导班子的战略决策能力、经营管理能力、开拓创新能力和危机处理能力，各级领导班子整体素质明显提高。
提升党建工作科学化水平。开展学习实践科学发展观活动“回头看”，继续抓好整改落实工作。深入开展创先争优活动，进一步创新党建工作方式和活动方式，开展争创党员先锋号、党员示范岗、党员责任区等主题实践活动，使党建工作更好地融入企业生产经营之中。建立健全党代会制度，召开了集团公司首届党代会，4个基层党支部试行了支部书记民主直选。完善党建工作督导制度。
加强企业文化和精神文明建设，维护企业稳定。深入开展精神文明创建活动并取得实效，三建公司、路桥公司、技师学院已申报安徽省文明单位。深入推进企业文化建设，加大企业文化理念宣贯力度，注重项目文化建设，显现了文化建设的生机、活力和实效。完善了稳定工作责任制和责任追究制，建立健全信访工作长效机制，排查化解矛盾和纠纷，最大限度减少不和谐因素，维护了企业和社会稳定。集团公司被省国资委授予“省属企业信访工作优秀单位”荣誉称号。
加强党风建设和反腐倡廉工作。深入开展党性党风党纪教育，在全系统集中开展了学习贯彻《廉政准则》和《若干规定》主题教育活动，制订了《安徽建工集团有限公司关于贯彻落实“三重一大”决策制度的实施规则》，不断完善民主决策制度；加强对《领导人员廉洁从业若干规定》等制度执行情况的监督检查，从源头上预防违纪问题的发生。
二、“十一五”发展回顾
“十一五”时期是安徽建工实现跨越式发展的五年。五年来，安徽建工坚持解放思想，与时俱进，按照“脱胎换骨、二次创业”的整体思路，以发展为主线，以创新为动力，以改革为突破口，完善战略，整合资源，调整结构，拓展经营，强化管理，提升文化，加强党建和精神文明建设，全面超额完成了“十一五”规划的各项目标任务，取得了令人鼓舞的成绩。集团产值从2005年的33亿增长到165.9亿，利润总额年均增长32.8%，总资产年均增长33%，净资产年均增长27.7%，员工收入年均增长15％，银行授信由1000万元剧增到７６亿元，海外产值年均增长60%、利润年均增长80%，连续两年进入中国企业500强和国际承包商225强。企业发展方式逐步转变，实现了由“做减法”到“做加法”的重大转折，2007年与路桥集团平稳重组，2008年托管国际合作公司，结构调整不断优化，改革改制逐步深化，经营领域不断拓展，跨国发展战略初步成型，企业管理不断创新，人才队伍逐步优化，文化建设取得新进展，党建工作取得新成绩，企业品牌逐步树立，企业实力明显增强，知名度、美誉度显著提升。
回顾“十一五”，我们在化解了一个又一个危机，走过了极其艰难的岁月之后取得了辉煌的成就，成绩来之不易，经验弥足珍贵，创造的精神财富影响深远。主要经验有：
1、全面落实科学发展观是企业实现跨越式发展的思想源泉。树立“和谐、合作、发展”的理念，坚持正确的政绩观，用核心价值观统一员工思想，在企业规模快速扩张的同时，着力转变发展方式，不断提升发展质量。
2、“脱胎换骨，二次创业”的改革之路是国有困难老企业“焕发青春”的必由选择。通过制定适合安徽建工自身特点的发展战略，对企业实施“三改一加强”系统改造，不断推进人才强企战略、文化创新战略，把握时机不断地做好企业“减法”和“加法”两篇大文章，使企业“浴火重生”，并步入良性发展的快车道。
3、在全球范围内整合资源的能力已成为跨国企业的核心竞争力。安徽建工的快速的发展，尤其是安徽建工海外发展得益于我们对国内外资源的整合。合作、外包、分包等多种方式有效突破了制约我们发展的资源瓶颈。
4、“改造企业，必须首先改造经营者自己”。我们深深感到：领导者的思路，思维方式，观念决定着企业的命运；必须要用企业的办法解决企业的问题；必须要按企业的发展规律办事；战略思维能力，驾驭市场能力，处理危机能力，整合资源能力以及敬业奉献、承担社会责任等是企业领导者必须具备的素质。
5、转变发展方式是提升发展质量的必由之路。正确处理好规模与效益、短期与长期、速度与质量、经营与管理之间的关系，切实调整组织结构、业务结构、人才结构；借力引智，整合内外部资源，优化资源配置；实施资本运营和生产经营“双轮驱动”，使企业在发展中促转变，在转变中谋发展。
6、解放思想、坚持特色、“差异化”发展是我们这样充分竞争类企业谋求生存与发展的必然要求。五年来，我们坚持不断解放思想，更新观念；坚持“创新是第一动力”的理念，不断推进观念创新、思路创新、机制创新、管理创新、文化创新、技术创新。在战略上和发展模式上，坚持安徽建工特色不动摇，坚持“差异化”，避免“同质化”，走出了一条具有安徽建工特色的发展之路。
7、加强企业文化建设是实现跨越式发展的有力支撑。通过培育共同价值观，统一视觉识别系统，开展丰富多彩的文化活动，加强项目文化和海外文化建设，初步建立了独具特色的安徽建工文化体系。实践证明：只有坚持用柔性的文化和刚性的制度“两手抓”，才能提升企业执行力；只有企业文化的先进，才能形成自己的核心竞争力。
8、正确处理改革、发展和稳定三者关系，是构建和谐企业的重要条件，也是科学发展应有之意。五年来，我们始终将改革的力度、发展的速度和企业的可承受程度统筹考虑，坚持改革不动摇，抢抓机遇，加快发展，积极处理历史遗留问题，最大限度减少不稳定因素，以改革促发展，以发展保稳定，以稳定保发展，使企业始终都能按照既定的方向和目标前进。
在肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到面临的困难和问题，主要表现在：
1、企业文化建设需进一步加强。近年来，企业文化建设虽有长足进步，但发展不平衡，个别人思想僵化，小富即安，即兴高论，灰色文化还有一定的市场，这些不和谐的文化，影响团结，挫伤干事创业的积极性，与企业科学发展的要求不相适应。
2、整体执行力需进一步提升。尽管我们有了正确的战略、思路和具体措施，逐步制定并完善了各种管理制度和工作流程，但由于整体执行力不强，导致一些很好的制度和措施没有真正落到实处。个别单位在改革发展中缺乏系统思考能力，思路不清，办法不多，创新不够；个别人思想不够解放，习惯于用老办法、老思路处理新问题；个别领导人员作风不实，敬业精神不够，工作不够投入，怕得罪人，责任意识不强，遇事推诿，所有这些都在一定程度上影响了改革和发展的效果。
3、改革改制需进一步深化。2003年我们提出的八项任务，其中大部分虽已出色完成，但产权多元化、建立现代企业制度的任务至今仍未完成。企业法人治理结构不够完善，体制机制与市场经济规则存在诸多不适应，以产权关系为纽带的母子公司体制没有形成，改革成本高，招商引资难度大。
4、企业管理工作仍存在薄弱环节。虽然我们采取了加强制度建设、再造流程等一系列措施，企业管理取得了明显进步，但是管理粗放的问题，仍然没有根本改变。基础管理不够扎实，专业管理不够精细，监督管理仍有盲区，风险防范仍需加强。
5、科技进步和自主创新不强。高层次科技人才不足，缺乏对行业领先技术的追踪与研发，自主创新能力不强。企业原创性科技成果少，缺乏具有自主知识产权的品牌产品、技术标准和专利技术，科技人才队伍建设有待进一步加强。
6、遗留问题尚未彻底解决。仍然承担着大量的历史包袱和社会负担，个别单位由于遗留问题仍存在不稳定因素。
三、“十二五”战略规划
展望“十二五”，机遇和挑战并存。从宏观环境看，世界经济有望继续恢复增长，我国仍处在重要的战略机遇期，经济发展长期向好的趋势没有改变，城市化进程加快推进，投资力度依然强劲，建筑业将有十年以上的黄金发展期。但国际经济复苏基础不牢固，不稳定，尤其是北非及中东政局动荡，给海外发展增加了更多的不确定因素，国内经济结构调整压力加大，通胀预期增强，结构性问题和体制性问题并存，宏观经济平稳运行面临复杂形势。建筑行业市场不规范，“垫资、压价、拖欠工程款”，高风险、低利润等恶性竞争问题依旧存在，未来建筑施工企业发展面临巨大挑战。从企业自身看，2003年以来，经过全体员工的顽强拼搏，安徽建工实现了连续八年跨越式发展，“脱胎换骨，二次创业”成功，企业发展迈入快速成长阶段。但结构不尽合理、管理不够精细、盈利能力不强、文化建设不平衡，资源制约较严重等仍将制约着企业的发展。集团“十二五”规划，就是要直面这些矛盾和问题，寻求科学合理的解决办法，引导安徽建工实现持续稳定健康发展。
“十二五”期间，安徽建工将以科学发展为主题，以“转变发展方式，提升发展质量”为主线，坚持创新是第一动力，突出企业硬实力和软实力同步建设，协调发展，努力建设成为“国内一流、有较强国际竞争力，相关多元化，逐步向高端发展”的大型建筑企业集团。到2015年，实现“4235”规划目标，其中：完成产值400亿元；开拓国内、国际两个市场，聚焦工程建设与投资两大业务板块；瞄准“做强、做优、做大”三大目标，强化“资源、品牌、技术”三大支撑；加强职能建设，把集团本部建设成为“战略管控中心、资金管控中心、投融资中心、技术开发中心、信息管理中心”等五大中心。到“十二五”末，确保实现主营业务收入翻一番，利润翻两番。同时，业务结构更加合理，区域市场布局更加优化。
集团的“十二五”宏伟蓝图，令人鼓舞，催人奋进，但任务艰巨，我们要进一步提升执行力，创新思维，挖掘潜能，凝心聚力，开拓进取，聚精会神搞建设，一心一意谋发展，为全面完成“十二五”规划目标而奋斗！
四、2011年工作任务
2011年，是安徽建工昂首迈向“十二五”的开局之年，创造新业绩，实现开门红，是今年工作的主旋律。
2011年工作的指导思想是：深入贯彻落实科学发展观，以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，加强战略管理，整合内外资源，创新运营机制，增强执行力，提升软实力，强化管控力，提高竞争力，进一步加强党建工作，构建和谐企业，为实现“十二五”战略目标开好局、起好步。
2011年的主要经济指标是：
合同额：219亿元
产值：202亿元
营业收入：149亿元
利润总额：2亿元
为全面完成今年的目标任务，为“十二五”奠定坚实的基础，重点要抓好以下几项工作：
（一）加强战略管理，发挥战略引领作用
管理企业主要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。战略及其目标的制订解决“做正确的事”，而战略的执行则解决“正确地做事”。集团“十二五”规划制定后，如何发挥战略引领作用，确保“在适当的时间，适当的地方，以适当的方式，正确地做正确的事”是我们工作的重中之重。在发展规划的贯彻实施中，要将规划中明确的战略思想贯穿到企业决策和经营管理的各个环节，以战略统领全局，以战略统一思想，以战略作为行动纲领，增强责任感，强化执行力。
1、继续完善集团战略管理体系。
近年来，各级领导的战略管理意识明显增强，战略管理体系初步构建，但战略之间的不平衡、不匹配、关联度不高等问题依然存在，需要进一步完善集团战略管理体系。我们要建立“以战略管理为导向，目标考核为核心，结构调整为重点，资源配置为保障，制度流程为基础，质询评估为手段”的战略管控体系，形成完整的安徽建工战略管理闭环。一是要继续深化战略规划研究工作，提高企业领导人员战略理论水平，进一步增强战略意识，提升战略管理能力。二是做好总体目标与单项目标的关联匹配，确保战略之间相互衔接、相互平衡、相互推动。按照“横向到边，纵向到底”的要求，将总体战略目标分解为各业务单位年度目标，再由各单位分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，由部门将目标层层分解到岗位。通过战略目标分解，构建集团战略目标网络体系。三是建立战略实施进程的质询、评估与改进制度，对战略进行动态管理。每年年初，集团战略管理委员会将对各子分公司战略和总部职能战略的执行情况进行全面考评，并向集团董事会提交《年度战略规划实施情况报告》，系统总结经验，查找问题。集团董事会适时召开战略质询会，就战略规划实施情况进行质询和评价，提出改进意见。
2、积极探索不同业务的管控模式。
目前集团业务虽统属于建筑业，但类别众多、区别较大，采用同一种管控模式显然不符合业务发展的要求。为此，集团将依据各项业务在集团整体业务中的地位、业务成熟度、对其他业务的带动作用、市场前景、综合实力等因素，对不同业务采取不同管控模式：房建、路桥、市政、港航业务，作为集团核心业务，战略地位和业务成熟度比较高，将逐步采用战略管控模式；海外业务、房地产等投资业务，战略地位高，但成熟度一般，需要集团加大资源投入，将逐步采用运营管控模式；教育科研、设计咨询、工业生产及配套业务，业务成熟度较高，将逐步采用财务管控模式。
3、认真做好战略宣贯工作。
战略落地是一个系统的过程，包含战略目标分解、战略实施计划制定、组织架构调整和资源整合、管理制度及流程设计、计划执行评估与改进等。战略管理网络体系构建后，要从集团、子分公司、职能部门等不同层面做好宣讲工作，利用企业网站、报刊、宣传栏等各种载体，通过集中学习、交流、研讨等多种方式，大力宣传集团的宏伟蓝图及行动纲领，将员工的思想和行动统一到“十二五”战略规划上来，使广大员工对企业战略目标、行动计划、保障措施有全面了解，将个人奋斗目标与企业战略目标有机结合，使战略变为组织和个人的奋斗目标、具体行动和工作抓手，确保行动计划的落实。
4、积极推动改革改制工作。
按照“十二五”战略规划的指导思想和总体思路，本着有利于实现企业体制、机制和管理创新;有利于建立产权多元化，以现代产权制度为基础的公司法人治理结构;有利于国有资产保值增值和企业稳定发展的原则，积极推动和实施安徽建工集团的改革改制工作。
（二）整合内外资源，优化资源配置
经过连续八年的跨越式发展，企业资源不足的矛盾日益凸显，需要进一步解放思想，创新模式，更好地整合企业内外部资源，提高资源配置效益。
1、整合经营资源，提高市场竞争力。
整合市场资源。我们要把国有政策优势和民营机制优势有效嫁接，按照“有利于企业发展，不禁止即可尝试”的原则，充分整合企业内外部资源，借力引智，把我们做不了、做不好或别人做得更好的事情交给别人去做。本着诚实守信、优势互补、风险可控、合作共赢的原则，与合作方建立长期稳定的合作关系，培养强大的合作团队。同时，要把内部有效资源向附加值高、市场前景好的业务和产品集聚。
营造良好经营环境。要逐步树立全员经营理念，每个员工要心系经营，立足岗位，共同维护来之不易的经营局面。继续加大内部经营调度力度，有效配置集团经营资源，发挥资源集聚效应，局部利益要服从、服务于集团整体利益，补台补位，坚决禁止内部恶性竞争和投诉。要把跑市场与做现场有机结合，充分发挥现场对市场的支持作用，通过抓好在建工程，全面履行合同，提高客户和社会满意度。千方百计挖掘客户需求，重点紧盯战略客户，认真维护客户关系，积极做好客户回访。有效对接政府资源，寻求政策支持。
调整业务结构，优化市场布局。在做精做优主业基础上，积极稳妥向价值链上游延伸和产业链高端倾斜，加大投资建设一体化业务比重，探索设计施工一体化业务。
国内市场要立足合肥，以皖江城市带、合芜蚌试验区和省会经济圈辐射全省，以长三角、珠三角、环渤海经济圈、海峡西岸经济区、西部大开发、援疆等重点区域市场辐射全国。房建业务要按照“大项目、大经营、大市场”的要求，抓大放小，有所为有所不为，努力提高项目经营效果。基础设施业务要加快实施BT项目，探索尝试BOT项目，其中路桥市政业务重点发展省内及中西部市场，港航业务要抓住国家加大水利建设投资的契机，立足省内，兼顾内河流域，拓展沿海市场。
海外业务要认真贯彻落实集团业已形成的跨国发展战略，“锁定非洲、把握亚洲、探索欧美”，努力推进从“借船出海”到“造船出海”，从依附型到自主型再到主导型的战略转型。要创新运营管理模式，提升附加值，形成综合竞争优势；要加大在国际范围内整合资源的力度，拓展渠道，创新方式，突破瓶颈，向创新要效益，形成“三足鼎立、共同推进、协同发展”的业务格局。
房地产业务要研究行业新政，适应市场需求，要借助外力以快制胜，全力推进现有项目建设，加快开发存量土地，调整完善市场布局，立足合肥，积极拓展皖江城市带及省内二三线城市。
综合业务方面，工业企业要继续在发展拥有自主知识产权、高附加值的产品上下工夫，立足主业优势，优化完善产品链，实现可持续发展。教育、科研、咨询等业务要结合集团主业发展要求，找准自身定位，努力做大规模，向规模要效益。
确保特级资质就位成功。特级资质就位是2011年集团工作的头等大事，时间紧、任务重，集团上下必须高度重视。各单位、各部门要围绕特级资质就位成功这个目标，一切工作都要服从于特级资质就位工作，一切资源都要服务于特级资质就位工作，坚持标准，攻坚克难，创新工作，确保成功。
2、整合人力资源，提高人才贡献力。
挖掘现有人才潜能，盘活存量人力资源。要立足内部培养，研究科学的培训方法和模式，收集培训需求，统筹培训经费的管理，完善培训开发体系，解决企业发展的结构性缺员问题。制订完善人力资源职能战略和规划，健全人力资源管理体系。巩固“工作分析”成果，提高职务说明书编制质量，重实施，重成效，使每个战略业务单元与具体岗位相匹配。整合现有的激励、约束方法和载体，做到激励差异化、监督制度化、约束自觉化。
加强引才引智，整合外部人力资源。多渠道、多形式网罗人才，补充新鲜血液，改善队伍结构，建立人才梯队。完善企业紧缺人才、特殊人才引进机制，从渠道建立、薪酬待遇、留用措施等方面进行创新，引进一批跨国复合型人才、高级经营管理人才、自主创新人才及维护企业资质需要的执业人才。要转变工作思路，对一时难以引进又十分紧缺的人才，可采取特聘、合作、借用、咨询、科研技术合作等柔性流动方式为我所用。
通过整合内外部人力资源，持续推动经营管理人才、跨国复合型人才、项目管理人才、专业技术人才、政工人才、高级技工人才等六支人才队伍的发展，构建具有安徽建工特色的人才集聚“高地”，形成在国内同行业的人才竞争比较优势。
3、整合财务资源，提高资本运营力。
加强资金集中管理，逐步建立集团资金中心。加强网银系统资金集中管理平台，做好资金效益分配，给予资金集中成员单位必要的资金支持，激起成员单位资金集中的主动意识。完善资金集中管理组织体系，制定详细规范的操作流程，为全面资金集中做好准备。通过银企互联系统，逐步实现所有成员企业资金集中，发挥资金聚集效应。在资金集中的基础上加大理财力度，重点是适度增大内部资金拆借规模，降低外部融资成本，开发保函资源效益。加强投融资业务的集团管控，逐步建立投资管理和融资中心。在投资管理方面，按照集团“十二五”投资规划目标，制订投资领域、区域及实施主体指导目录，确定总体投资规模和年度投资计划，发挥投资计划的指导作用；具体项目申报要坚持稳建投资、资金投放与财务资源相匹配的原则，规范评价审批程序，保证投资项目长短适当、节奏适当，确保投资项目安全运行；加强投资项目的过程管理和后评价，促进财务资源向回报高、风险可控的项目流动。在融资管理方面，逐步推进集团统一授信，扩展授信资源，加强内部担保协调和控制，扩大担保容量；从融资期限和渠道两个方面逐步调整融资结构，切实降低融资风险；根据年度投资计划做好融资安排，满足投资资金需求，BT项目要以自身项目融资支持项目建设，避免短贷长投带来资金风险。
加强存量资产管理，激活“沉睡”资产。盘活土地资产，筹划激活方案，为融资担保提供支持。做好设备资产清点工作，为开展融资租赁，改善融资方式和结构提供支持。梳理债权资产，制订催收、处置方案，加速债权周转，夯实资产质量。
利用外部金融资源，促进高端业务发展。引进权益资本，弥补集团房地产、BT项目资本金不足。以自身发展为基础，在财务指标不断改善的前提下，尝试发行信托产品、企业债、合作等方式募集长期资金。
（三）创新运营机制，增强核心竞争力
根据自身发展阶段和外部环境变化不断创新激活机制，力争在决策机制、激励机制、科技创新机制、监督预警机制、项目管控机制等方面有所突破，围绕集团“五大中心”的职能建设，不断优化集团管控，形成激励与监督相结合、自我发展与自我约束相均衡的良性机制。
1、健全“三重一大”决策机制。
进一步推动“三重一大”决策制度的贯彻落实。集团本部要根据已下发的“三重一大”决策制度实施办法，梳理和完善与“三重一大”事项相关联的生产、经营、财务、人事、投资等管理制度，确保规章制度的一致性，保障决策执行的可操作性。所属各单位要结合本单位实际抓紧制定实施细则。切实加强对决策执行的监督检查，建立对决策的考核评价和后评估制度，逐步健全决策失误纠错改正机制和决策问责制。进一步完善重大事项决策的论证制度，建立法律论证的决策前置程序，确保决策合法合规。
2、强化竞争和激励机制。
继续深化三项制度改革。推进人事制度改革，加大竞争性选人用人力度，所属子公司要逐步推行全员竞争上岗。加强工资总额管理，建立增效基础上的工资总额增长机制，保证职工工资相对稳定增长；加快新形势下收入分配制度改革步伐，将薪酬分配与绩效考核挂钩，并使收入分配向关键岗位倾斜；完善适合留守单位特点的薪酬政策。规范劳动合同管理，加强劳动合同的检查监督，继续加大对在册不在岗人员的清理力度，消化潜在风险。
健全考核评价机制。所属各单位要进一步完善绩效考核办法，充分发挥绩效考评的导向性、激励性作用。制定、完善可以量化的考核指标体系，运用现代考核评价理论和工具，根据工作类型设计相应的绩效考核方法。根据企业战略分解各层级员工的工作目标，将个人的绩效指标与工作目标相联系，以考核结果决定薪酬分配、岗位晋升和评先评优。
完善人才培养机制。探索建立适合企业特点的员工职业发展通道，实现员工职业生涯愿望和企业发展目标的有机统一。
3、完善科技创新机制。
增强创新能力，将科技创新与机制创新、管理创新、贯彻工法制度相结合，以安建大厦建设为抓手，系统谋划2011年的科技开发工作。结合企业生产实际与市场发展需求，逐步完善技术创新制度，建立涵盖科技规划管理、项目管理、经费管理、考核管理等制度规范。坚持以市场为导向，产学研相结合，积极把握市场机遇，多渠道、多形式筹集技术创新资金，选好项目，加大研发力度，促进科技成果转化。建立有效的技术人才激励机制，采用多种激励措施调动科技人员的创新积极性，最大限度发挥人才的潜能。进一步完善以科技进步奖、工程质量奖、工法和专利为主要内容的技术创新指标和考评体系，加大奖励力度。大力培育创新文化，鼓励创新，宽容失败。
4、加强内控机制建设。
加强预算管控机制建设，推进全面预算管理。建立基层预算管理组织，完善预算制度和流程，确立系统的预算管控体系，使预算管理工作制度化、规范化和常态化。以国有资本预算为基础，推进全面预算的实施，增强年度工作的指导性。选择重点BT项目作为项目预算的试点，增强重大项目的预算控制，积累项目预算经验。逐步推进资金预算动态管理，为资金集中管控提供支撑。
加快法律风险防范机制建设。目前集团已建立企业总法律顾问制度，今后企业风险管理工作，要根据施工企业风险的新趋势、新特点，通过风险识别、控制、评估、检查，形成工作闭环，逐步构建覆盖全员、全系统、全过程的工作链条。系统梳理风险源，针对总包项目风险、突发事件风险、海外项目风险等突出问题，建立相应的风险防范制度。以落实规章制度、经济合同和重要决策的法律审核为重点，将法律审核嵌入管理流程、延伸到企业决策和业务管理。积极做好法律纠纷案件的分析总结和典型案例的通报工作，做到办一类案件、提一项建议、完善一项制度。强化法律事务工作队伍和制度建设，打造企业合规文化。
完善内外部监督机制。要增强监事会监督实效。集团派出监事会通过列席重要会议、开展专项检查等形式，对企业重大决策和重要生产经营活动进行全过程监督。在全面掌握所监督企业运营情况的基础上，梳理监管工作重点，尤其要关注资产负债率高、现金流紧张的企业，关注大额资金流向和重大项目管理。深化综合分析，每半年形成一期过程监督综合报告，为领导决策提供参考。要加强内部审计监督力度。树立内部审计新理念，创新审计方法和手段，由传统审计向现代审计转变；由财务收支审计向管理审计转变；由查错纠弊审计向内控制度和风险管理评估转变。拓展内部审计增值链，加强内部监督和风险控制，完善企业自我约束机制。继续做好经济责任审计及年度经济指标完成情况审计，推进任中责任审计，实施经营预算、费用预算审计，探索风险审计，提高审计工作质量和效果。注重审计成果运用，加强整改落实。根据国家五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及配套指引，通过自我评价和外部审计，对内控制度的有效性进行评估，进一步完善现行的内控制度体系。
5、创新项目管控机制。
随着生产经营规模的进一步扩大，要创新项目管控模式，提高项目治理水平。健全科学的项目管理绩效考核、综合预警评价机制，逐步从重事前和事后监督向强化过程管理着力，夯实管控基础。合理设置项目部的组织机构及岗位，编制生产要素计划，促使资金、设备、技术、人才等要素合理匹配。加强对在建工程项目的合规、成本、质量、安全和信息的综合管控，设立科学合理的管理跨度，逐步推行标准化管理。强化月度生产计划管理，从阶段累计分析向动态监控转变，建立纠偏机制，进一步加强过程管理。按照《安徽省房屋建筑和市政基础设施工程招投标“优质优先、优质优价”实施办法》精神，制定相应措施，加大奖励力度，争创“鲁班奖”、“黄山杯”，以优质精品工程增强安徽建工的品牌形象和市场竞争力。切实抓好安全生产责任制的落实，安全管理要前移、下沉，开展形式多样的观摩交流及案例警示教育，建立约谈制度，对违规或造成不良影响的主要责任人进行诫勉谈话，始终绷紧安全生产这根弦。要下大力气清理完工项目的工程决算和尾款催收工作。
6、推进信息化建设。
按照建设集团信息管理中心要求，信息化建设工作要依照“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破、注重实效”的原则，建立完善管理决策支持系统、财务信息系统、项目管理系统和基础数据系统等在内的多个系统平台。一是梳理现有的信息管理标准体系，进一步规范相关系统的编码规则，尽快出台《安徽建工集团信息管理标准体系》和《安徽建工集团信息系统编码规则方案》两部标准化手册，规范相关标准、体系、制度的建立，通过标准的建立和编码的统一，逐步实现各个系统之间数据共享，实现整个集团系统内的数据大集中，消除信息孤岛；二是以项目管理模块为核心，其他模块为基础，固化业务流程，提高信息传输效率和准确性，完成传统管理工具向信息管理工具的过渡。通过项目管理系统、财务管控系统、人力资源系统、协同办公系统等四大系统的深化应用，构建一个符合管理需求、基础信息完备、数据充分共享的信息管理平台；三是将信息管理工作作为未来集团管理创新和变革的重要途径，支撑集团管控体系建设，通过基础数据的采集和各个模块的深化应用，逐步建立起管理决策支持和预警系统，实现信息化对管理的支撑作用。到“十二五”末，实现合同评审、风险预警、财务分析、领导查询、管理快报、安全快报、生产快报、视频监控、视频会议等功能，使信息化真正成为集团日常管理工作以及对子分公司管控的重要工具，成为领导获取信息的主要途径，为领导决策提供科学依据。
（四）提升整体执行力，确保企业高效有序运行
“十二五”期间，安徽建工将面临更宽广的舞台和更加严峻的竞争环境，要在激烈竞争中突围，必须依靠理性的判断、科学的决策，以及卓有成效的执行保障体系。着力加强组织和个人的执行能力建设，提升企业整体执行力，是安徽建工迫切的务实问题，是企业高效有序运行的重要保障。
要在落实工作目标上下功夫。当前，“十二五”战略目标已经明确，下一步要对整体战略加以分解和细化，将战略目标落实到业务调整、管理改进的策略上，落实到具体的行动计划上，落实到相应的责任部门和岗位上。各单位要明确战略推进机构，统筹协调企业各部门、分支机构绘制战略地图，分解战略目标，明确行动路径，定期开展战略回顾，反馈、修正执行计划，评价执行效果，将战略执行与绩效考核相联系，形成强有力的执行体系。
要在优化制度流程上下功夫。有效执行依赖于规范和操作的制度标准和管理流程。近年来，我们按照“用制度管人、按规矩办事”的思路，制订了大量的规范文件，今年要对现有制度流程进行梳理和整合，从战略、客户和经营管理出发，实行制度流程建设和再设计，形成包括决策指挥、经营业务和管理支持在内的完善的制度流程体系，切实提高制度流程的科学性和时效性。要将制度流程与信息化建设紧密结合，在协同办公系统中体现流程思想、应用流程体系；编制制度流程手册，通过培训、知识竞赛等形式多样的活动进行宣贯和普及。要实时监控制度流程的运行情况，有一项就要执行一项，执行一项就要不折不扣，各单位要定期开展执行效果检查，将制度流程的执行结果作为评价组织及个人绩效的重要内容。
要在选择方法工具上下功夫。执行要有科学的方法和完善的知识技能。方法首先要体现在“效率”上，通过压缩管理层级、缩短决策周期、简化工作程序、加强协调配合等提高办事效率，善于从纷繁复杂的工作任务中理出重点，提高过程控制能力。方法还要体现在“创新”上，着力解决创新思想与行为之间存在背离的现象，通过设立总经理创意信箱、建立奖励制度、培育创新文化等挖掘员工的创意信息，收集顾客、供应商以及合作伙伴带来的创新源，引进、消化吸收别人的创新成果，从组织、人员、技术、制度流程、价值观等方面培育系统创新能力。要注重执行主体的知识技能开发，从人力资源规划、工作分析与设计、招聘与配置、培训开发等环节提高员工的专业技能，通过系统培训、岗位轮换等方式增强员工的综合技能。
要在强化激励监督上下功夫。坚持物质与精神结合、正负激励结合及按需激励的原则，综合运用物质奖励、成长通道、舆论宣传等丰富激励内容，通过岗位交流、参与决策、差异管理等优化激励方法，提高激励边际效用，完善科学的激励体系。规范企业各类荣誉称号的设定、评选、审批和表彰，建立集中统一的工作制度，实行按需设立、归口管理、统筹实施。大力加强监督考核，建立健全绩效管理体系。注重考核结果的运用，在薪酬分配、职务晋升、培养开发等工作中综合运用考核结果，发挥评价体系的导向作用。
要在培育工作意愿上下功夫。强化执行者自律，实现员工工作意愿由自发向自觉转变。要在发挥有形激励引领作用的同时，发挥无形教育的感召作用，大力开展品德教育和职业道德教育，切实践行“以人为本”，建立职业生涯通道体系，差异化管理优秀人才，唤起员工工作意愿。加强执行力文化建设，培育人人讲执行、人人能执行、执行有效果的文化氛围。总结提炼安徽建工改革发展过程中积累的良好行为习惯，统一管理语言和行为标准，进行全员训练和推广，造就一支强大的、步调一致的执行团队。
（五）提升软实力，增创新优势
安徽建工应构建具有自身特色的软实力体系，努力推进企业软实力和硬实力的同步建设。
加强企业文化建设，塑造统一的核心价值观。近年来，安徽建工企业文化建设取得了长足的进步，面对新形势新任务，要进一步完善企业核心理念和价值观体系，加大推进力度，构建长效工作机制。今年，要制定安徽建工企业文化战略，完善《企业文化手册》、《员工行为规范》，开展员工综合满意度调查。项目文化要在理念、物质、行为三个层面，建立相关的制度、标准和规范，健全考核表彰机制。发挥母体文化的引领作用，在坚持集团企业精神、核心理念和标识的基础上，丰富子文化内涵，彰显子文化特色，延伸和拓展母体文化。大力宣贯企业文化，用共同愿景凝聚人心、激发斗志，营造安徽建工良好的政治生态。
重视品牌建设，塑造企业良好形象。经过多年努力，安徽建工品牌已具有了一定知名度和美誉度。下一步要树立“品牌强企”的理念，发挥品牌效应，增强企业核心竞争力。通过创建安全文明工地、统一施工现场视觉识别系统等，展示品牌风采；通过精益求精的项目管理，打造精品工程，提升市场认知度和用户满意度；通过推行企业标识、网站、办公场所、办公用品、服饰等的标准化，搭建品牌传播的窗口和平台；通过宣传企业荣誉、先进模范人物等方式，提高企业的社会影响力。加强品牌管理和维护，把品牌作为一种重要的资源来经营。重视与政府、行业协会、媒体的沟通交流，提升品牌价值，放大品牌效应。
承担社会责任，营造和谐共赢氛围。国有企业既要通过发展实现国有资产保值增值，又要在扩大就业、维护稳定、节能环保、促进经济社会发展等方面作出贡献。我们要认真履行企业使命，实现与利益相关者的共同发展，创造和谐的生存发展环境。发展是履行社会责任的前提，安徽建工要通过加快发展，提高经济效益，实现国有资产保值增值，促进行业和区域发展，扩大就业，增加税收，维护企业和社会稳定。要着力转变发展方式，加快由粗放式管理向精细化管理转变，整合利用内外部资源，研发、推广和应用新技术、新工艺、新材料、新设备，努力打造资源节约型和环境友好型建筑企业。坚持“生产质量为本”的管理理念，强化精品意识，创优质工程，让用户满意。遵守法律法规、行业规定，以及工程所在国家和地区的政策法规，恪守商业道德、社会公德，依法经营，诚实守信，努力塑造良好的社会公民形象。坚持“以人为本”，关心员工生活，关注职业健康，维护员工合法权益，提高员工生活品质。认真履行对客户和社会的承诺，维护合作伙伴的正当权益，促进企业与利益相关者合作共赢、和谐发展。
（六）围绕中心抓党建，推动企业和谐发展
紧紧围绕中心、服务大局、拓宽领域、强化功能，大力加强领导班子、基层党组织、党员队伍、人才队伍和党风廉政建设，为全面实施集团公司“十二五”发展战略提供精神动力和智力支持。
深入学习贯彻五中全会精神。组织广大党员干部深入学习五中全会精神，深刻领会精神实质。密切联系思想和工作实际，把理论学习成果转化为发展思路、工作动力和实际能力。广泛开展集团“十二五”发展战略宣讲活动，进一步统一思想，提高认识，凝心聚力，推动发展。
提升党建工作科学化水平。全面落实省委和省国资委党委对加强国有企业党建工作的一系列部署要求，切实推进党内民主政治建设，建立健全党代会（党员大会）制度；试行党代会代表常任制和提案制度；进一步推进党支部书记直选制；试行党务公开制度；在创先争优活动中，深化基层党建工作三级联创机制，推进基层党组织工作信息化。加强党务工作者队伍建设，选好配强基层党组织负责人，抓好党支部书记培训工作。加强党员队伍建设，拓宽党员受教育渠道，努力把党员培养成生产经营能手、创新创业模范、提高效益标兵。
进一步加强领导班子和干部队伍建设。深化“四好”领导班子创建活动。加强领导班子思想政治建设和领导人员能力培养，不断提高战略决策、经营管理、开拓创新和应对复杂局面的能力。坚持领导班子和领导人员民主评议制度和年度考核制度。全面推行厂务公开和责任追究监督制度，推行权力运行程序的公开透明。注重后备干部培养，大力推行和完善竞争上岗，逐步使竞争上岗成为选拔经营管理者的主要方式。加大对关键岗位、优秀人才的薪酬激励和精神鼓励，为各类人才提供良好的工作和生活条件。
创新党组织活动方式和载体。不断巩固学习实践科学发展观活动成果，继续抓好整改落实。深入开展创先争优活动，重点围绕“创科学发展之先、争各项事业和工作绩效之优”，着力抓好领导点评，建立党员承诺、示诺、践诺动力机制，结合实际创新活动方式和载体，确保活动有声势、有特色、有成效。通过召开“两先两优”表彰暨建党90周年庆祝大会，举办以“与祖国共奋进，为建工添光彩”为主题的大型文艺活动，开展创建党员先锋号、党员责任区、党员示范岗、党员攻关项目、党员创新团队等主题实践活动，激发广大党员干事创业的内在动力。
加强和改进新形势下思想政治工作。建立健全目标明确、责权分明、运转协调、渠道畅通的思想政治工作领导体制和工作机制。把思想政治工作同生产经营管理、企业文化建设、精神文明创建等结合起来，形成党委统一领导、党政共同负责、党政工团齐抓共管，以专兼职政工干部队伍为骨干、以职工群众广泛参与为特色的大政工格局。不断完善思想政治教育功能，进一步发挥推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用。广泛开展“我与企业共发展，建功立业十二五”主题实践活动，激发广大职工增强责任感和使命感。
深入推进党风和反腐倡廉建设。坚持廉洁从业教育常抓不懈，领导人员要带头贯彻执行《廉政准则》和《若干规定》，坚持领导人员“一岗双责”，全面履行岗位职责，增强反腐倡廉的政治责任感。完善党风和反腐倡廉建设相关配套制度，认真贯彻落实集团公司“三重一大”决策实施办法，规范决策行为。加强制度执行情况的监督检查，继续抓好党风巡视、领导班子生活会自查、领导人员述职述廉、开展廉洁谈话等监督制度的落实，增强廉洁防控力。
同志们，“十一五”是安徽建工科学发展、和谐发展、快速发展的五年，是内聚信心、外树形象、积累经验和财力的五年。面向未来，我们已经站在一个新的历史起点，成绩已成为过去，未来任重而道远。今年是“十二五”开局之年，至关重要，我们要切实抓好今年的各项工作，认真分解和落实集团业已明确的各项目标和任务，坚持“和谐、共赢和特色发展”的理念，坚持把目标和效果放在第一位的要求，统一思想，提高认识，明确职责，优化资源，变革方式，科学发展，转型发展，创新发展，开放发展，和谐发展，为“十二五”发展开好局、起好步。让我们在省委、省政府及省国资委的坚强领导下，凝聚全体安徽建工人的智慧和力量，发扬安徽建工人“特别能吃苦，特别能战斗”的精神，始终保持蓬勃向上、奋发有为的士气，始终保持创新克难、志在必得的勇气，始终保持干事创业、争创一流的锐气，咬定目标不放松，只争朝夕不懈怠，为圆满完成今年各项目标任务，谱写安徽建工“十二五”发展更加灿烂辉煌的新篇章而努力奋斗！
